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海底撈成功秘訣:留住人心的頂尖服務

發布時間:2019-08-20 15:38:15 瀏覽次數:209



 

 

 

海底撈源自一線員工所見、所聞,并發自內心的個性化隨機服務,才是真正能夠留住人心的、非標準化的“頂級服務”。

 

  □文/本刊記者 白 靈

 

  這是一個理念先行,項目隨后的企業。最讓人驚訝的是,你在這里消費時會前所未有地體會到,你消費的不是餐飲,而是對方熱忱的心!感動是必然的、正常的、感慨萬千的,而達到這種效果,在其他餐飲企業是何其罕見!這個叫海底撈的火鍋企業,完全顛覆了人們對“服務”的既有認識。

 

2006年6月23日,“大象擠進了螞蟻窩”,擁有肯德基、必勝客等品牌的著名餐飲集團美國百勝餐飲上半年度“(中國)區域經理大會”全體200余人,齊齊涌入海底撈北京牡丹園店。與其他客人不同,他們這頓飯的目的是“參觀和學習,提升管理水平”。

 

  在隨后的一年多的時間里,北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了深入研究,甚至派人“臥底”當服務員,總結海底撈的管理經驗。教授們好奇的是,海底撈服務員對職業的認同感,竟遠遠高于他們所帶的MBA班學生。

 

  重慶市火鍋協會會長、小天鵝集團總裁何永智也發出號召:我們要學習海底撈的創新措施,提升重慶火鍋產業的消費附加值和重慶火鍋的整體檔次。

 

  一時間,各行各業掀起了一股向海底撈“學管理”、“學營銷”、“學服務”的熱潮。“海底撈”儼然不再是一個火鍋店的代名詞,轉而上升成為一種現象。那么,海底撈為什么?  

     

       服務勝于產品

 

  按照海底撈餐飲有限責任公司董事長張勇的話說,百勝的到訪“簡直是大象向螞蟻的學習”。這個比喻不無道理。作為跨國餐飲巨頭,每個百勝區域經理手中都有至少36家門店,而當時海底撈全國的門店數加在一起,還不到20家。

 

  在成為中國餐飲百強之前,作為“火鍋之鄉”的川渝本地人,也很少聽說過四川有一家知名火鍋叫“海底撈”。直到它在京滬兩地紅透半邊天、媒體長篇累牘地報道、各種研究文章充斥眾人眼球之前,它只在四川簡陽開了一家店。

 

  在許多人看來,海底撈頗有些“一夜暴富”的味道。卻很少有人知道,它已經在“服務勝于產品”這條道路上默默堅持了15年。

 

  張勇的創業經歷,頗有些傳奇色彩。1994年,身為拖拉機廠電焊工的他,在街邊擺起了四張桌子,開始賣麻辣燙。這就是海底撈的前身。

 

  “我不會炒料,只有買本書,左手拿書,右手下料,就這樣邊學邊炒。”張勇當時并不會做火鍋,只能照著書本摸索。這樣的“偽劣產品”自然不可能得到客人的青睞。

 

  “想要生存下去只能態度好些,別人要什么快一點,有什么不滿意多陪笑臉。”張勇回憶道,“你什么都不懂,如果連最基本的謙虛和對客人友好的態度都失去的話,你還做什么生意?!”

 

  創立之初,海底撈生意并不好。冷冷清清幾天過后,終于迎來了第一拔客人。讓他沒想到的是,結賬時客人竟然一致評價:味道不錯。

 

  等客人一走,張勇品嘗了一下自己做的火鍋,發覺底料中放入了過多的中藥而味道發苦,簡直難以入喉。這樣的火鍋也能得到客人的好評?張勇反復思忖后恍然大悟:原來是優質的服務,彌補了味道上的不足。

 

  認定了這一點,張勇更加賣力,幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什么需要,他都二話不說,一一滿足。其獨創的招牌接待動作:右手撫心,腰微彎,面帶自然笑容,左手自然前伸作請狀,今天在海底撈仍隨處可見。憑借一腔熱情和體貼入微的服務,幾年之后,海底撈在簡陽已經是家喻戶曉。

 

  兵敗西安

 

        1999年,張勇決定繞道諸侯爭霸的成渝兩地,直接到外地發展。“海底撈”走出簡陽的第一站,選在了西安。

 

  躊躇滿志的張勇派出得力助手楊小麗“出使”西安,出人意料的是,現實卻給他潑了一盆冷水:潑辣果敢的楊小麗來到西安后不久,竟然向張勇提出辭職,理由是,“西安方面的合伙人對每一分錢都斤斤計較,我們的傳統被全部放棄了。”初來咋到的海底撈接連虧損,眼看著就要把張勇的辛苦積攢下來的老本賠個精光。危急關頭,張勇果斷要求合伙人撤資,讓楊小麗全權負責,重拾海底撈的核心理念——服務高于一切。

 

  得到充分的授權后,楊小麗開始了向提供大量的“特色服務”,對待客人超乎尋常的熱情和耐心。這樣一種“高成本”的運作方式,讓海底撈在西安迅速聲名鵲起。短短兩個月內,居然扭虧為盈!

 

     2003年,“非典”肆虐,餐飲業陷入低谷。海底撈自然難以幸免,營業額直線下降,昔日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。作為西安店的經理,楊小麗又開始尋思對策:客人不愿進店就餐,我可以給客人送上門去。

 

  緊接著,楊小麗就在報紙上發布了一則關于海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門,這很新鮮,海底撈的訂餐電話立時響個不停。為了送貨方便,海底撈將傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐。前一天送餐,第二天再去取回設備。如此“火鍋外賣”,還被《焦點訪談》作為餐飲行業在“非典”時期的重大創新進行了專題報道。

 

  張勇現在的生活輕松自在,時而開著車在四川的大山里轉,時而他會出現在高校的課堂上,時而又在圖書館看書,只有很少一部分時間留給工作。原因就在于從西安店得到的啟示——授權。

 

  在海底撈,從管理層到普通員工,都擁有超乎一般餐飲店員工所能得到的權力:200萬以下的開支,副總可以簽字;100萬以下的開支,大區經理可以審批;而30萬元以下的開支,各個分店的店長就可以做主。

 

  就連普普通通的一線員工,都大權在握:他們可以贈送水果盤或者零食;如果客人提出不滿,他們還可以直接打折,甚至免單!

 

  顛覆服務

 

  在張勇的理念中,海底撈雖然是一家火鍋店,它的核心業務卻不是餐飲,而是服務。在將員工的主觀能動性發揮到極致的情況下,“海底撈特色”日益豐富。2004年7月,海底撈進軍北京,開始了一場對傳統的標準化、單一化服務的顛覆革命。

 

  從此,海底撈有了一些專屬名詞:肉麻式服務、變態服務——

 

  在海底撈,顧客能真正找到“上帝的感覺”,甚至會覺得“不好意思”。甚至有食客點評,“現在都是平等社會了,讓人很不習慣。”但他們不得不承認,海底撈的服務已經征服了絕大多數的火鍋愛好者,顧客會樂此不疲地將在海底撈的就餐經歷和心情發布在網上,越來越多的人被吸引到海底撈,一種類似于“病毒傳播”的效應就此顯現。

 

  如果是在飯點,幾乎每家海底撈都是一樣的情形:等位區里人聲鼎沸,等待的人數幾乎與就餐的相同。這就是傳說中的海底撈等位場景。

 

  等待,原本是一個痛苦的過程,海底撈卻把這變成了一種愉悅:手持號碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息,一邊接過免費的水果、飲料、零食;如果是一大幫朋友在等待,服務員還會主動送上撲克牌、跳棋之類的桌面游戲供大家打發時間;或者趁等位的時間到餐廳上網區瀏覽網頁;還可以來個免費的美甲、擦皮鞋。

 

  即使是提供的免費服務,海底撈一樣不曾含糊。一名食客曾講述她的經歷:在大家等待美甲的時候,一個女孩不停地更換指甲顏色,反復地折騰了大概5次。一旁的其他顧客都看不下去了,為其服務的阿姨依舊耐心十足。

 

  待客人坐定點餐的時候,圍裙、熱毛巾已經一一奉送到眼前了。服務員還會細心地為長發的女士遞上皮筋和發夾,以免頭發垂落到食物里;戴眼鏡的客人則會得到擦鏡布,以免熱氣模糊鏡片;服務員看到你把手機放在臺面上,會不聲不響地拿來小塑料袋裝好,以防油膩……

 

  每隔15分鐘,就會有服務員主動更換你面前的熱毛巾;如果你帶了小孩子,服務員還會幫你喂孩子吃飯,陪他們在兒童天地做游戲;抽煙的人,他們會給你一個煙嘴,并告知煙焦油有害健康;為了消除口味,海底撈在衛生間中準備了牙膏、牙刷,甚至護膚品;過生日的客人,還會意外得到一些小禮物……如果你點的菜太多,服務員會善意地提醒你已經夠吃;隨行的人數較少,他們還會建議你點半份。

  餐后,服務員馬上送上口香糖,一路上所有服務員都會向你微笑道別。一個流傳甚廣的故事是,一位顧客結完賬,臨走時隨口問了一句:“怎么沒有冰激凌?”5分鐘后,服務員拿著“可愛多”氣喘吁吁地跑回來:“讓你們久等了,這是剛從超市買來的。”

 

  “只打了一個噴嚏,服務員就吩咐廚房做了碗姜湯送來,把我們給感動壞了。”很多顧客都曾有過類似的經歷。孕婦會得到海底撈的服務員特意贈送的泡菜,分量還不小;如果某位顧客特別喜歡店內的免費食物,服務員也會單獨打包一份讓其帶走……

 

  這就是海底撈的粉絲們所享受的,“花便宜的錢買到星級服務”的全過程。毫無疑問,這樣貼身又貼心的“超級服務”,經常會讓人流連忘返,一次又一次不自覺地走向這家餐廳。

 

  員工比顧客更重要

 

  在每一個海底撈的辦公室里,墻上都會貼著一張“金點子排行榜”,這就是海底撈思想火花的來源。每個月,由各大部長、片區經理組成的創新委員會,會對員工們提出的創意服務做出評判,一經評上就會推廣到各個分店,員工可以獲得200~2000元不等的獎勵。

 

  員工們的自覺與熱情,來自于張勇一個最樸素的思想:員工才是企業的核心資產,他們的重要性遠超于利潤,甚至超過了顧客!

 

  在海底撈,每天兩班倒的員工,白班的一直會被安排白班,晚班的一直會上晚班。這樣員工不需要被迫改變作息時間來適應。這樣細心的安排還包括:員工宿舍離工作地點不會超過20分鐘,全部為正式住宅小區,且都會配備空調;有專人負責保潔、以及洗衣服;公寓甚至配備了上網電腦;如果員工是夫妻,則考慮給單獨房間……光是員工的住宿費用,一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。

 

  為了激勵這些大多來自農村的員工的工作積極性,海底撈有一個傳統,是將員工的獎金中的部分直接寄給他們的父母親人,雖然每月只有400~500元,但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀。

 

  海底撈有近6000名員工,流動率一直保持在10%左右,而中國餐飲業的平均流動率為28.6%。與此同時,海底撈4年只開出了近40家店,這與其單店上千萬的年營業額,每晚3~5臺的翻臺率是極不匹配的。

 

  為了保證服務質量的連續性和一致性,海底撈的每個店都必須保證30%左右的老員工“壓陣”。在這一點上,張勇非常清醒:“支撐海底撈發展的根本,從來不是錢,而是員工。在沒有培養足夠合格員工之前拿錢拼店數,是失去顧客進而讓海底撈品牌消失的最快死法。”

 

  比利潤更重要的

 

  “店長不對門店的營業額負責。”北京、上海兩個大區的負責人袁華強說,“我也不負責,張總也不負責,沒有人對營業額負責。”

 

  這樣一個沒人對營業額負責的企業,2008年的收入卻達到了3億元!海底撈的賺錢密碼其實很簡單,就是“翻臺率”。“要提高服務質量,我們在利潤上肯定會受到損失。”張勇坦言,“但我們的服務讓來過的客人以后常來,把等候的客人都留下來,翻臺率不斷提高。由于固定開銷是不變的,翻臺率越高,我們的利潤率就越高,我們賺的就是翻臺率。”

 

  尋常餐飲企業難以企及的高翻臺率,讓嗅覺敏銳的投資公司聞風而至,IDG、國金證券、老虎基金先后找到了張勇,希望注資以幫助其加速發展。

 

  與引入2500萬美元資金,高調赴港上市、憑借標準化管理迅速擴張門店數的同行——小肥羊不同,在張勇口中,你很少聽到“標準化”、“資金”、“加速擴張”這類字眼。張勇甚至對這些字眼非常抵制,并因此婉拒了所有拋出橄欖枝的風投。

 

  “他們要買股份,還要求制定發展計劃書,規定第一年要發展到什么水平,第二年要發展到什么水平。”張勇說,以海底撈目前的市場,只要把價格上調一點,工資壓低一點,就能夠達到風投要求的利潤,但他不愿意為了擴張而讓海底撈“變質”。

 

  海底撈的種種以人性化為標準的經營措施,并不是高不可攀的理想主義,實際上,它正是服務型企業在市場競爭中想要獲得超額利潤的必由之路。

 

    1994年3月,首次在《哈佛商業評論》上發表的《讓“服務-利潤鏈”高效運轉》,后來成為管理史上的經典著作之一。這篇文章首次提出,服務型企業的利潤和制造業的模式不同,服務行業的利潤主要取決于:由顧客持續不斷地滿意度而帶來的忠誠度。例如,信用卡的顧客在頭幾年都是無利可圖的,只有成為忠誠老顧客才能給發卡公司帶來利潤。

 

     海底撈的案例再一次向人們證明了這一點:我們以前所倡導的標準化盡管規范而嚴謹,實際上卻是冰冷而缺乏人情味的。而發自一線員工內心的個性化服務,才是能夠留住人心的“最頂尖的服務”。大道至簡,這一條樸素卻極難真正貫徹的真理,正是海底撈的成功秘訣。

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