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張瑞敏專訪:“擔著大風險,我也要改”

發布時間:2019-06-19 13:41:10 瀏覽次數:493



張瑞敏兩鬢花白,精神矍鑠。

摘要:在互聯網時代,我們跟全球企業處在同一起跑線上,我們為什么不可以跑到前面?為什么不可以讓別人來學習我們的管理方法?

在海爾集團的會議室里,他面對提問思維敏捷,學術用語信手拈來。1985年,當普通人3年工資都買不起1臺冰箱時,張瑞敏一口氣就砸掉了76臺冰箱,以此表明“中國制造”也要重質量的決心。從此,“砸冰箱”的故事伴隨著市場經濟成長起來的一代人,成為家喻戶曉的經典。

獨家專訪張瑞敏:顛覆定律、掀起變局,但他堅持“擔著大風險,我也要改”

 

而如今,走過半個世紀的他,在風云突變的互聯網時代,卻把過去的成功都拋諸身后,毅然選擇了自己創業史上極難成功的一次自我挑戰——顛覆西方傳統經典管理模式,掀起一場管理制度的大變局。


過去的成功,在互聯網時代可能都是問題;現在的資產,在互聯網時代可能都會變成負債

青島是海濱城市,也是工業城市。紡織業、輕工業、啤酒廠在上世紀后半葉的起起伏伏,伴隨著夏天悶熱的海風,成為張瑞敏的兒時記憶。高中畢業之后,他被分配到工廠,從普通工人、車間主任、再到副廠長,12年中,見過工人們明明3天可以做好的工作非要拖到5天完成,也見過曾經城市引以為豪的制造業隨著時代的轉型被推到命運的邊緣。

上世紀80年代進入海爾時,他接手的是一家瀕臨倒閉、資不抵債的企業。是就此被時代淘汰,還是創新求變?之后的故事耳熟能詳。但很多人沒意識到的是,張瑞敏今天顛覆性實驗的思考,那時已然開始。當時他去日本考察,一進日企工廠,就被眼前的一幕幕所震驚:整齊的設備、干凈的機房,工人們有條不紊,皮鞋一進一出,依然光亮如新。而當時在中國工廠里,他每次從廠房出來,鞋底已經油得不能見人。

彼時,日企誕生了幾位“管理之父”。那種一絲不茍、細節把控到極致的企業管理模式,深深影響了全球企業。張瑞敏悟到精髓,卻沒有簡單照搬。他提出“斜坡球體”理念。打個比方,日企一旦定下一套做法,他們的工人天天都會按此標準實行,“拷貝不走樣”。但我們的文化并非如此,就像斜坡上的小球,漸漸下滑,工人的做法通常是每天差那么一點,最后逐漸走樣。意識到這點,張瑞敏提出了一整套有針對性的質量管理方法。

幾年后,海爾邁入全球化戰略階段,他又去美國考察,向硅谷、華爾街的精英們請教投資經驗,與“全球第一CEO”、帶領GE走向輝煌的韋爾奇等坐而論道。但他依然沒有照搬全抄。海爾集團一天天發展壯大,但張瑞敏卻發現一個全球企業始終繞不過去的坎兒——“大而必倒”。

解放日報·上觀:海爾如今的創新管理模式,被稱為“人單合一”。您當時是怎么想到這種方法,是某一件事激發了您,還是長久思考所得?

張瑞敏:從初期向日本學習管理經驗時,我就深感“大企業病”之痛。一個企業在小的時候充滿活力,等發展壯大后,隨著組織架構一層又一層,和用戶之間的墻越來越厚,企業內部官僚主義越來越重,最后企業就會缺乏競爭力。

海爾也面臨同樣問題。創業初期,員工們互相熟識,大家彼此鼓勵,拼命干活。可一旦做大之后,部門與部門之間溝通真難。

我們曾經每周有個調度會,就是重復這樣的場景:這個問題由誰負責?你推我,我推你,誰也不愿接手。想了很多辦法,都沒有用。

解放日報·上觀:思路是從什么時候開始轉變的?

張瑞敏:2000年我參加達沃斯論壇,當時有一句話給了我很大震撼,就是“戰勝滿足感”。什么意思呢?我們過去的成功,在互聯網時代可能都是問題;現在的資產,在互聯網時代可能都會變成負債。

那時候我就一直在思考怎么辦。直到2005年,我提出“人單合一”。它的道理說白了很簡單,就是每一個員工直接面對訂單,直接跟用戶連在一起。

現在的大企業里,員工們根本不知道用戶在哪兒。

比如,一個財務,只要定期拿預算報告就行;一個車間工人,只要負責上生產線就行。用戶跟我有什么關系?反正領導讓我干什么就干什么。用戶喜歡什么樣的產品,我不知道。產品好不好用,我不知道。出了問題,有專門的售后和維修部門來接手,和我完全沒關系,對不對?

如此一來,企業人越多,與用戶關系越遠。每個人都缺乏干勁,一切行動聽從指令。

解放日報·上觀:所以您的“人單合一”,取消了部門制度,讓員工直接和用戶訂單聯系在一起。道理容易講,但具體在一家全球企業里怎么實行,外界非常好奇。

張瑞敏:我們一步步去掉中間層,把一個個部門變成一家家小微企業。小微企業獨立核算、獨立經營。于是,它們不再是部門與部門的關系,而是企業與企業的關系,一切按照市場規律來辦事。

其本質就是把大企業拆分成一個個小企業。小企業直接面對市場、面對用戶。壓力來了,動力也來了。

解放日報·上觀:有沒有實踐的案例可以說明這點?

張瑞敏:比如有一家海爾集團里的小微企業,原本用海爾自己的物流,物流人員很懶,反正是自己人,服務態度差,結算價格貴,還只肯把貨搬到大門口。

后來這家小微企業就和同樣獨立后的物流公司談:我可以在外面另找一家物流合作,對方開價便宜,態度好,讓他們搬到哪兒就搬哪兒。現在看在我們都是海爾的份上,我還是把物流業務給你們,但你們能不能比照市場來做?物流公司的人員現在也直接面向市場,他們也想多接單子,馬上就說好。

你看,一旦有了市場競爭,直接面對用戶,行為就不一樣了。不需要部門那一套復雜的管理制度、考核標準,直接面對成敗、面對訂單,員工的動力就來了。推諉問題等一系列難題迎刃而解。


不管是工匠精神也好,創新求變也好,通通四個字:用戶體驗

“人單合一”,除了把部門拆分成企業,還有另一層含義,那就是鼓勵每一位員工自主創業

如今在市場上專門為游戲網民打造的“雷神筆記本”,銷量不斷增長,年營收十幾億元,很多消費者想不到,它其實是海爾集團原來負責筆記本電腦的部門人員的創業項目。

還有許多創業品牌,也不再使用“海爾”這個名字,而是把觸角伸向各個領域。創業之初,由海爾集團控股,之后找外部風投,共同接受市場檢驗。

張瑞敏的管理模式挑戰了太多既定觀念。

有人質疑,如此做法是不是違反了管理學經典的“科斯定律”?

許多專家總覺得有些地方“想不通”,“不對頭”,“膽子太大”。

幾年前,海爾集團改革之初,內部員工還一頭霧水,而外部卻爭議四起。那幾年里,張瑞敏低調、再低調,頂住一切壓力,默默實踐。

直到今天,成效漸漸顯現。青島海爾股份有限公司2017年三季度財報顯示,公司實現營業收入1192億元,同比增長41%;歸屬母公司凈利潤57億元,同比增長48%;經營活動現金流量凈額142億元,同比增長186%,增幅超過利潤增幅。

另一項創業指標也符合預期。海爾集團孵化出來的小微創業企業,以成立到A輪融資來計算,成功率約40%,遠高于市場平均數。

如今,張瑞敏的會議室里,全球的學者、思考者和企業家帶著好奇的眼光紛至沓來。

你來我往的探討中,張瑞敏從管理學、經濟學談到人生哲學,從互聯網、物聯網聊到共享經濟,有時候引經據典比學者更甚。

復旦大學管理學教授蘇勇參觀過張瑞敏的辦公室。

令他印象深刻的是,辦公桌有點小。放眼望去,是一個3倍于辦公空間的個人藏書室,一切比照圖書館,四周是高高的書墻,中間還有可移動書架。

那一次,蘇勇抱著好奇,隨機從書架上取出幾本經管學的經典書籍。翻開,書頁上寫滿了張瑞敏自己寫的讀書筆記。

“他的書真不是擺設,確實讀了很多,思考了很多。”蘇勇評價。

因此,面對各種疑問,張瑞敏對答如流。但那些答案,從來不只是象牙塔里的學問,更是一家中國企業前無古人的實踐和創新。

解放日報·上觀:此前有學者認為您違反了“科斯定律”。科斯認為,企業的外部交易成本較大,所以供應鏈的各個環節漸漸轉為企業內部交易,也就是變成企業自己的一個個部門更加節省成本,這就是一家企業為什么越做越大,部門越來越多的發展規律。可如今您的做法反其道而行,是因為想清楚了其中的門道?

張瑞敏:在互聯網時代,“科斯定律”未必都對。因為互聯網讓交易的摩擦系數變得很低,甚至可能為零。外部交易不再像科斯所處的那個時代那樣不便。時代不同,即便經典理論也可以重新思考。

解放日報·上觀:您有沒有擔心過,小微企業茁壯成長以后又有大企業病了呢?

張瑞敏:沒有。我一直提倡小微企業成熟了以后還可以不斷拆分,大了就分、再大再分。有意識不讓它變成一家大企業。

解放日報·上觀:但一般企業的發展動力就是不斷壯大。您讓人家拆小,他們心甘情愿嗎?

張瑞敏:這些小微企業主是從海爾的這套模式中出來的,他們成功之后也都認同“人單合一”的理念。我們已經有一些在創業板上市的小微企業,比如雷神,創業團隊同樣在進行有意識地拆分,孵化游戲直播、游戲競技等內容。

解放日報·上觀:您的意思是,一家小微企業,如果發現新的用戶需求,它可能不需要像傳統企業那樣再擴大規模、新招員工,而是與其他小企業彼此合作。

張瑞敏:所以我認為,企業的概念已經今非昔比。過去,管理學家錢德勒的經典理論認為,“企業”需要具有一定規模和范圍。但將來的企業未必如此,它可以只是一個平臺。

在物聯網時代,企業的大小,未必取決于數量和規模,能不能做成一個生態圈更重要。維持生態圈可能不需要太多員工、太大的企業,但是生態圈里卻有成百上千個其他企業活躍著,那么你就會變成一支艦隊。

如今,企業的“大”未必是產品數量之大,也可能是用戶規模之大。

解放日報·上觀:一方面互聯網時代迭代快、機會多。但另一方面,社會像鐘擺,人心會再擺回來,比如文化需求上,大家開始向往慢工出細活,感佩工匠精神,贊美有人能夠幾十年如一日執著專注只做一件事。您對此怎么理解?

張瑞敏:日本有25000家百年以上的企業,但日本企業現在有多少競爭力呢?不管是工匠精神也好,創新求變也好,通通四個字:用戶體驗。

比如日本有一些百年企業的產品確實無懈可擊,但問題是用戶需求在哪里?

舉一個簡單例子,假設你是全世界做算盤最好的企業,但是現在有多少人會用算盤?你可以把算盤做成裝飾品、藝術品、文化遺產來經營,那是另一個領域的話題,但你不能把自己再設定為一家百年算盤企業。

解放日報·上觀:您對日本企業的管理思想感觸很深。

張瑞敏:我們過去一直學習日本的管理理念。但現在,日本最大電器銷售商山田電機的老總到青島來,提出要和海爾合作。

日本的家電企業迭代很慢,兩年一代,新產品一旦出來,質量無懈可擊。我們過去以它為準,覺得了不起。但是現在硅谷的理念是什么?如果你沒有及時把一個創新的概念推出去,就一切都太晚了。

產品只要沒什么大問題,先推向市場,推出之后根據用戶需求和反饋,再不斷改進,一代代更迭,改到最后,改出一個生態系統來。這是物聯網的本質。


互聯網時代不是出產品,而是出“創客”

張瑞敏這代企業家,親眼見證了中國市場經濟風起云涌,用30多年時間,走過發達國家100多年的歷程。

他還記得就在幾十年前,日本和美國的企業組團來到中國,放言說“你們沒有真正的企業和企業家”。

他也記得,當時的中國企業滿含羨慕和干勁,蹣跚學步。

30多年光陰白駒過隙,在時空濃縮般的快速迭代中,中國企業尤其學會了迅速適應變化、快速把握轉型方向。創新永無止境,不然一切又將回到1980年代,被命運逼入懸崖的那一刻。

如今,是中國讓世界驚訝的時候了。中國企業不僅紛紛嶄露頭角,而且還為全球輸出“新四大發明”,在海外戰略布局。

去年,海爾以50多億美元兼并了GEA(通用電氣家電)業務,起初一位重要的老外高管已經舉家搬離紐約,但是弄清楚海爾想做“人單合一”,鼓勵個人面向市場創業,這位高管的積極性被調動起來,立即又舉家搬回。

張瑞敏反復給別人舉這個例子,言下之意是,“人單合一”讓每個人體現自身的價值,這套模式全球通用。

2015年11月,張瑞敏應邀到倫敦參加“全球最具影響力的50大管理思想家”頒獎典禮,與此同時,他入選了“2015年度Thinkers50榜單”,是唯一同時獲得兩個獎項的中國企業家。《管理百年》作者、Thinkers50創始人斯圖爾特·克雷納評價:以前中國沒有現代企業的管理思想,但是現在有了。

而全球戰略大師加里·哈默則評價張瑞敏為:互聯網時代CEO的代表。

解放日報·上觀:您今年68歲,人生可謂功成名就。為什么在這樣的人生階段,還愿意承擔那么大的風險,做一件很多人理解不了的企業制度改革?

張瑞敏:確實,現在海爾不改,我個人也沒什么。改革肯定冒風險,不瞞你說,當中有幾次差點出事兒,好在現在都過來了。

為什么我一定要改?風險不在我,而在企業的未來。我認為現在正是一個機會窗口,此時不改,我的后任不管是誰,以后再想改就更難,風險更大,而且已經錯過最好的時機。所以,即便擔著大風險,我現在也必須改。

解放日報·上觀:最近,多次聽您提到“量子管理”這個概念。

張瑞敏:“量子管理”是由管理學者丹娜·左哈爾教授提出。她不斷在西方各個企業和大學講這套理念,但是大部分西方人沒有聽懂。直到一次偶然的機會,她來到海爾,發現我們正在做的就是“量子管理”,她非常興奮,多次前來調研。

解放日報·上觀:為什么西方聽眾懂得不多?

張瑞敏:我認為這和中西方思維方式有關。中國文化是系統論,而西方是原子論。量子管理是一種帶有模糊思維的哲學理念。

傳統的管理思維具體而細致,比如每個人固定一個崗位,所有內容來自固定指令,做得好不好由固定的考核機制評判,它需要對制度、流程想得非常細致周到,而且思維是線性的。必須一環扣著一環,沿著一條路徑往下分工。

而中國文化的思維方式是模糊的、整體的,讓量子們彼此糾纏,它們不管離多遠都會有聯系。

解放日報·上觀:“企業家”這個詞,最早來自西方。中國現代意義上的企業起步晚,有一段時間,我們被詬病只有“老板”沒有“企業家”。如今,當互聯網進入了下半場,人工智能、物聯網暗潮洶涌,您覺得今天,中國什么樣的人能被稱為是企業家?中國的企業家精神特別指向什么?

張瑞敏:我認為企業家精神在中國沒有一個定義。西方一般以熊彼特的話為準,就是“創造性的破壞”。而日本是以團隊精神為主,團隊精神是他們的企業家精神。

互聯網時代,用這兩種精神來概括我覺得都不大貼切,我自己認為,互聯網時代的企業家精神,絕不是以企業家個人能力為標準,更重要的是,能不能培養出更多企業家,能不能孵化出更多的企業家精神。

解放日報·上觀:這樣思考的依據是什么?

張瑞敏:我認為,互聯網時代不是出產品,而是出“創客”。

西方的創造性破壞也罷,日本的團隊精神也罷,都是以自我為中心。其中有一個很大的弊病,就是把一家企業的所有命運壓在一位優秀的企業家身上。一旦企業家不在了,企業就走下坡路。

但是物聯網并非如此,要的是服務用戶,應該有很多的企業家,可以直接和用戶零距離交互。

所以我思考了很長時間,我自己認為,真正的企業家精神,應該是能培養企業家的一片汪洋大海。

解放日報·上觀:您曾經說:沒有成功的企業,只有時代的企業。所謂成功,只不過是踏上了時代的節拍。

張瑞敏:是的,掐準時代的脈搏創新非常重要。我始終覺得,中國企業過去一直學習國外的管理模式,但在互聯網時代,我們跟全球企業處在同一起跑線上,我們為什么不可以跑到前面?為什么不可以讓別人來學習我們的管理方法?


人物小傳

  張瑞敏

  山東萊州人,創建了全球家電著名品牌海爾,現任海爾集團董事局主席、首席執行官。因其對管理模式的不斷創新而受到國內外管理界的關注。

文字編輯:龔丹韻題圖來源:視覺中國圖片編輯:笪曦

1949年1月5日生,山東萊州人。中國科技大學工商管理碩士,現任海爾集團總裁。

  1984年12月,出任海爾的前身青島電冰箱總廠廠長,制定了海爾第一個發展戰略——名牌戰略

  1985年,果斷決策,砸毀76臺有缺陷的冰箱。

  1988年12月,帶領海爾獲得了中國電冰箱史上第一枚質量金牌。

  1990年,帶領海爾先后獲得國家頒發的企業管理“金馬獎”、“國家質量管理獎”。

  1991年12月,成立海爾集團,任總裁,并制定了海爾第二個發展戰略——多元化戰略

  1992年,第一次作為黨代表參加中國共產黨第十四屆全國代表大會;開始建設中國家電業第一個工業園,青島海爾工業園。

  1995年,帶領海爾以“吃休克魚的方式”兼并原紅星電器;獲中國科技大學工商管理碩士學位。

  1997年,出席中共十五大;獲香港《亞洲周刊》當年度杰出華裔成就獎。

  1998年,應邀到美國哈佛大學講課,成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家;“海爾文化激活休克魚”案例選入哈佛商學院案例庫;制定海爾第三個發展戰略——國際化戰略

  1999年,出任海爾集團董事局主席;走出國門,在美國南卡州建立生產基地。

  2000年5月,改任海爾集團首席執行官;出席第三十屆達沃斯經濟論壇;應邀到瑞士洛桑國際管理學院(IMD)演講。

  2001年,前往美國哥倫比亞大學和沃頓商學院講課。

  2002年,參加中共十六大,并入選主席團,當選為第十六屆中央委員會候補委員;由中影集團、山東電影制片廠聯合投拍的,以張瑞敏為人物原型的影片《首席執行官》上映。

  2003年,出席在日本橫濱市舉行的“2003生產革新綜合大會”,是唯一獲邀的中國企業家。

  2005年,參加黨的十六屆五中全會。

  2007年,參加黨的十七大,并當選為中國共產黨第十七屆中央委員會候補委員。

  2008年,率先推行零庫存下的即需即供戰略,砸掉倉庫,使海爾在當時的金融危機中未受到較大影響。

  2009年,應邀參加“第18屆中外管理官產學懇談會”,與日本京瓷公司創始人稻盛和夫探討企業永續經營管

  理真諦。

  2010年,在美國與世界頂級的管理大師邁克爾?波特、加里?哈默交流人單合一雙贏模式以及自主經營體創新。

  2011年,作為改革開放見證和親歷者的代表,接受中央大型文獻電視片《旗幟》的采訪拍攝。

  2011年,運作海爾并購日本三洋白電項目。

  2012年,第五次作為黨代表參加中共十八大,并當選為中共第十八屆中央委員會候補委員;制定海爾第五個發展戰略——網絡化戰略。

  2013年8月,獲邀出席美國管理學會(AOM)第73屆年會并做主題演講,是本屆年會演講嘉賓中唯一的企業。

  2014年,以主題演講人身份第三次登上了世界著名的沃頓商學院全球論壇;美國權威商業媒體《戰略與經營》(Strategy+Business)發布專題報道《記中國哲學家——海爾CEO張瑞敏》。

  2015年,在“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業模式創新全球論壇”上作主題演講,系統闡述人單合一2.0——共創共贏生態圈模式。

  2015年,作為唯一受邀的中國企業家,在第七屆德魯克全球論壇上發表演講;入選“2015年度Thinkers50榜單”并榮獲Thinkers50杰出成就獎之“最佳理念實踐獎”(Ideas into Practice)。

  2016年,榮膺“青島2015年度經濟人物”。

  2016年,入選《財富》(中文版)發布的2016“中國最具影響力的50位商界領袖”。

  2016年 ,在第86屆耶魯CEO峰會上,張瑞敏被授予“傳奇領袖獎”獎項,成為本年度唯一一位榮獲該獎項的中國企業領袖。

個人生活

  海爾集團首席執行官張瑞敏張瑞敏,全球享有盛譽的企業家,海爾集團創始人,現任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官。在黨內擔任第十六、十七、十八屆中央委員會候補委員。

  1984年,張瑞敏臨危受命,接任當時已經資不抵債、瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠廠長。28年創業創新,張瑞敏始終以創新的企業家精神和順應時代潮流的超前戰略決策引航海爾,持續發展。2014年,海爾集團全球營業額2007億元。根據世界權威市場調查機構歐睿國際(Euromonitor)發布2014年全球大型家用電器調查數據顯示,海爾大型家電零售量第六次蟬聯全球第一,并首次突破兩位數的市場份額增長。

  在海爾持續創新不斷壯大的過程中,張瑞敏確立的以創新為核心價值觀企業文化發揮了重要作用。在管理實踐中,張瑞敏將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通,“兼收并蓄、創新發展、自成一家”,從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式,到每個人都面向市場的“市場鏈”管理,張瑞敏在管理領域的不斷創新贏得全球管理界的關注和高度評價。“海爾文化激活休克魚”案例被寫入美國哈佛商學院案例庫,張瑞敏也因此成為首位登上哈佛講壇的中國企業家。

  海爾集團首席執行官張瑞敏張瑞敏認為,沒有成功的企業,只有時代的企業,所謂成功只不過是踏準了時代的節拍。在互聯網時代,張瑞敏的管理思維再次突破傳統管理的桎梏,提出并在海爾實踐互聯網時代的商業模式——人單合一雙贏模式,讓員工在為用戶創造價值的過程中實現自身價值;通過搭建機會公平、結果公平的機制平臺,推進員工自主經營,讓每個人成為自己的CEO。西方管理界和實踐領域對海爾和張瑞敏的創新給予了較高評價,認為海爾推進的創新模式是超前的。2012年12月,張瑞敏應邀赴西班牙IESE商學院、瑞士IMD商學院演講人單合一雙贏模式,收到熱烈反響。因其在管理領域的創新成就,張瑞敏獲得“全球睿智領袖精英獎”、“IMD管理思想領袖獎”,并榮獲“亞洲品牌永遠精神領袖獎”。2015年11月,張瑞敏榮獲Thinkers50杰出成就獎之“最佳理念實踐獎”(Ideas into Practice),并入選了“2015年度Thinkers50榜單”,是唯一同時獲得兩個獎項的中國企業家。

創業歷程

名牌戰略階段1984年——1991年

  觀念:抓住改革開放的機遇,以”要么不干,要干就要爭第一”的觀念,為用戶提供當時最渴望的高質量產品的體驗。

  張瑞敏抓住改革開放的機遇,以要么不干要干就要爭第一的觀念,以為用戶提供當時最渴望的高質量產品體驗為目標。當時抓住改革開放機遇的企業非常多,但以這種觀念去干的并不多,很多人覺得原來設備差,引進很好的設備,產品比原來要好得多,市場又供不應求,賣就行了。但張瑞敏不這么想,他當時的目標就是為用戶提供最想得到的,高質量的產品。

  差異化的路徑:海爾通過砸冰箱及自主管理班組等活動,創出一條以提高人的素質而非僅靠引進設備、技術生產高質量產品的差異化路徑。

  張瑞敏認為,要實現戰略目標,得有和別人不一樣的差異化的路徑。當時同行業的路徑是:引進國外先進的設備和技術,全力以赴上產量。而海爾走出的差異化路徑是:靠提高人的素質來提高競爭力,而不是僅僅依靠引進的設備和技術。當時典型的事件就是砸冰箱,張瑞敏帶頭砸毀了76臺不合格冰箱,在那個物資短缺,冰箱需要憑票購買的年代,他的舉動曾讓很多人不解。張瑞敏說,砸冰箱砸的是一種觀念,砸醒員工的質量意識

  海爾成果:從市場角度來看,1988年,海爾獲得了冰箱行業第一枚金牌。當時在中國金牌是非常難得的榮譽,老百姓的關注度非常高。這枚金牌對當時海爾在行業中的地位起到了非常大的作用。1990年,海爾獲得國家質量管理獎,1991年又獲得全國十大馳名商標。從管理的角度看,1990年,海爾獲得國家級的獎勵中國企業管理金馬獎。同時期,張瑞敏帶領海爾開始推行自主管理班組,從八十年代就開始做自主管理,與海爾今天推進的自主經營體一脈相承。

  經典創業故事:

  砸冰箱

  1985年,一位用戶向海爾反映:工廠生產的電冰箱有質量問題。

  于是張瑞敏突擊檢查了倉庫,發現倉庫中有缺陷的冰箱還有76臺!當時研究處理辦法時,干部提出意見:作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時,張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定:開一個全體員工的現場會,把76臺冰箱當眾全部砸掉!而且,由生產這些冰箱的員工親自來砸!

  聽聞此言,許多老工人當場就流淚了……要知道,那時候別說“毀”東西,企業就連開工資都十分困難!況且,在那個物資還緊缺的年代,別說正品,就是次品也要憑票購買的!如此“糟踐”,大家“心疼”啊!當時,甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。

  但張瑞敏明白:如果放行這些產品,就談不上質量意識!我們不能用任何姑息的做法,來告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱,否則今天是76臺,明天就可以是760臺、7600臺……所以必須實行強制,必須要有震撼作用!因而,張瑞敏選擇了不變初衷!

  結果,就是一柄大錘,伴隨著那陣陣巨響,真正砸醒了海爾人的質量意識!從此,在家電行業,海爾人砸毀76臺有缺陷冰箱的故事就傳開了!至于那把著名的大錘,已經收入國家歷史博物館。

多元化戰略階段(1991年——1998年)

  觀念:抓住南巡講話的機遇,以制造多元化高質量產品的觀念,為用戶提供所希望的系列白電高質量的產品和服務

  這一時期,張瑞敏抓住小平同志南巡講話的機遇,積極進行企業兼并和工業園的建設。當時,海爾兼并了包括洗衣機、電視機、空調在內的多個企業,有的甚至是跨所有制兼并。通過兼并,海爾一下進入到了很多領域,但進入很多領域只是手段,不是目的。張瑞敏的目的是為用戶提供他們所希望的系列白電高質量的產品和服務。

  差異化的路徑:通過進入哈佛的“吃休克魚”案例的思路兼并18家企業。創出一條靠企業文化,將人的因素放在第一位的兼并道路。

  這一階段,張瑞敏實現目標的差異化路徑就是被哈佛商學院采用的“海爾文化激活休克魚”案例。按照這一思路,海爾兼并了18家企業,創出一條靠企業文化,將人的因素放在第一位的兼并道路。張瑞敏提出一個口號:“多換思想少換人,不換思想就換人”,注重的就是提高人的素質,改變人的觀念。這和很多企業的兼并完全不一樣。當時海爾提出要多元化發展時,受到外界很多質疑,很多人認為海爾做多元化肯定不行。但張瑞敏覺得本質不在于專業化還是多元化,本質在于能不能有一個可以給用戶提供系列的、高質量產品和服務的體系。如果沒有,專業化和多元化都沒用。這個時期很多企業意識到質量的重要性了,忙于補質量這一課,顧不上服務體系的建設。而張瑞敏已經提出星級服務了,后來便有了海爾最有名的服務體系。

  海爾成果:從市場角度來看,海爾初步建成了全國第一個家電工業園。從管理角度看,1995年海爾日清管理法獲得國家管理一等獎。

  經典創業故事:

  海爾文化激活“休克魚”

  1995年7月,青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點企業,后來由于經營不善,在海爾成為中國家電第一名牌時,紅星電器卻虧損1億多元,資不抵債。

  此時,在張瑞敏面前擺著一個艱巨任務:如何操作?如何發展?于是,張瑞敏首先提出一個問題:紅星電器失敗于何處?是技術問題?資金問題?員工問題?而他認為:“紅星的失敗,不是少技術,也不是少資金,更不是員工不好,關鍵是管理不到位,職工凝聚力差,缺乏將現有生產要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認可的價值觀,形成了海爾文化。因此,我們當前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認識一致了,統一了,一切都好辦。文化是企業靈魂,無形資產可盤活有形資產,紅星必然重生。”

  海爾經受住了這個文化兼并成敗的考驗。在劃歸第二天,楊綿綿就率領企業文化、資產管理等五大中心的管理人員進駐紅星,實施“文化先行”的管理理念。隨后,張瑞敏又到紅星全體中層以上干部會上推心置腹地講述自己的管理心得體會。要求大家從我做起,目標是2~3年爭創中國洗衣機第一品牌,最終是國際名牌。

  三個月之后,企業扭虧為盈,海爾洗衣機已經成為全球洗衣機第一品牌和第一制造商。

  1998年3月,“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學院案例庫,張瑞敏應邀去哈佛講這一課,成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家。

國際化戰略階段(1998年——2005年)

  觀念:抓住加入WTO的機遇,以出國創牌而非僅出口創匯的觀念。在與國際接軌中,以三步走的戰略倒逼自己。

  這個階段,張瑞敏在觀念上抓住了中國加入WTO的機遇,以出國創牌,而非出口創匯的觀念確定了海爾的定位。要達到的目標是為用戶提供價值。

  差異化路徑:通過南卡設廠及購并意大利工廠暴露出自己的差距。創出一條提高素質成為國際化人才,以推進國際化戰略實施的道路。

  這個時期,中國市場越來越開放,但寧可在國內喝湯也不到國外去啃骨頭的觀念決定了很多家電企業做定牌,而不是創牌。

  當時海爾采取了兩個差異化的路徑,一是在美國南卡建廠,二是購并意大利一家冰箱廠。這兩個舉措當時引起了很大的爭議,當時媒體說美國的工廠都到中國來設廠,海爾反其道而行的跑到美國去設廠,最后肯定以失敗告終。張瑞敏知道,到美國設廠肯定沒有成本的優勢,但今天來看當時的決策是對的。并購意大利工廠也曾被記者認為是一個最愚蠢的決定,但實踐證明這一決策不但不愚蠢,反而是一個很有前瞻性的決定,意大利工廠在海爾“三位一體”戰略的落地中起到了重要作用。今天消費者在德國市場上看到的賣得很貴的冰箱就是意大利工廠生產的。

  海爾成果:從市場的角度看,這7年海爾建立了制造工廠18個,營銷中心17家,研發中心9家,形成集研發、制造、營銷“三位一體”的戰略布局。從管理角度看,張瑞敏創新的市場鏈管理案例在2000年進入瑞士的洛桑商學院。當時提出讓人人成為SBU,實際要讓每一個人都成為一個盈利的單位。

  海爾為何在美國建廠?

  1999年,張瑞敏決定投資3000萬美元,在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業園,生產家電。

  一石擊起千層浪。國內很多人認為海爾是在盲目擴張,而為其擔憂,甚至不少人明確對此持批評態度。人們批評的依據,就是美國的優勢在于技術領先,劣勢在于人力成本高而且市場飽和,去美國無異以己之短攻人之長。有本雜志以《提醒張瑞敏》為題,為海爾在美國建廠的前景擔憂。

  可是,海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認為去美國辦廠是理所當然的事。“到美國建廠有風險;但是不到美國建廠是否就沒有風險?!”海爾人要在風險中抓機遇。

  當然,敢于冒風險不等于沒有預防風險的措施。在這方面,海爾做了充足預算:

  在市場方面,海爾的理念是“先有市場,再建工廠”。當時的海爾向美國出口冰箱已經達到50萬臺,而實際上達到29萬臺,就可達到建廠的盈虧平衡點

  在成本上,美國勞動力年薪2.5萬美元,中美兩地工薪差別達到8~10倍。但海爾進一步分析后認為事實并非如此簡單:一是中國低工薪優勢其實完全被運費抵消了,而且今后運費有走高的趨勢。二是在美國建廠還可以就地收集信息,就地技術開發。三是可以節省從中國到美國集裝箱運輸時間30天,另外又節省從接訂單到生產的30天,這對生產需求的快速反應至關重要。四是“美國制造”的標簽是個賣點,對美國零售商很有吸引力,可以平等地與美國企業競爭,其優勢是很大的。

  如今在美國,年輕一代都知道海爾是一個很好的家電品牌,已經不知道它是來自中國的品牌,海爾品牌正在成為美國本土的品牌。

  隨著中國企業“走出去”的起航,海爾的國際化行動已毫無疑問成為中國企業出海的領航者。

全球化品牌戰略階段(2005年——2012年)

  觀念:抓互聯網時代的機遇以滿足用戶個性化需求的觀念加快走上去的步伐,爭取為全球用戶提供白電引領的體驗。

  這個階段,張瑞敏在觀念上抓住了互聯網時代的機遇。從滿足大規模制造轉變為滿足用戶個性化需求的觀念,加快走上去的步伐。從創造用戶的角度和創造用戶滿意體驗的角度,目標是為全球用戶提供白電引領的體驗。

  差異化的路徑:通過零庫存即需即供的推進,并建立社區店,配以建成的三專店體系,創立一條從以企業為中心到以用戶個性化需求為中心的道路。

  當行業都在打價格戰時,張瑞敏率先在家電業推進零庫存下的即需即供戰略,建立社區店,配以建成的三專店體系,建立一條以企業為中心到以用戶個性化需求為中心的道路。要做到零庫存下的即需即供,也就是用戶要就能馬上提供,用戶不要也不會形成庫存。

  在營銷體系上,第三個戰略階段海爾開始建專賣店。當別人還依靠大連鎖時,張瑞敏又進了一步,建立社區店,建成三專店。這些體系直接面對用戶,直接滿足用戶需求,加上零庫存下的即需即供,完全形成一個綜合的體系去實現從以企業為中心到以用戶個性化需求為中心的轉型道路。

  海爾成果:從市場角度來看,建立了五大研發中心,這些研發中心和原來的9個研發中心完全不一樣,是平臺型的研發中心。原來研發中心指的是自己有多么高能力的研發人員,自己的研發機構就有多么高的能力。海爾的研發中心是看能整合到什么樣的能力,就代表研發中心有什么樣的能力,所以這五大研發中心完全是平臺型的,以此形成世界就是我的研發部的開放式創新體系。另一個市場上的成功就是收購了三洋白電和新西蘭國寶級品牌斐雪派克兩個資源。

  從管理角度來看,海爾及其人單合一雙贏模式已經成為世界多家商學院研究的對象。

  經典創業故事:

  張瑞敏砸倉庫

  2008年,由美國“次貸危機”引發的全球性金融風暴開始了,但在中國市場,當時還沒有蔓延到實體經濟來,至少在家電市場還看不出這種跡象。盡管如此,當時的海爾正在張瑞敏的主導下進行一次非常重要的轉型,從以企業為中心向以用戶為中心轉型,從制造業向服務業轉型。 2008年8月28日,海爾歷史上又一個值得銘記的日子,這一天,張瑞敏再一次舉起他那把“大錘”,這一次,他要砸的不是冰箱,而是倉庫。

  張瑞敏和他的決策層頂住壓力,做法是:賣不出去就停下來,停下來怎么辦?停下來倒逼企業內部的體系。為了不讓變革的成本影響到客戶,海爾改變了自己的供應鏈流程,周下單、下周單,按單生產。雖然沒有倉庫了,但通過訂單模式和流程的變革,海爾把貨放在公路上,放在集裝箱上,實現即需即供。

  國慶節之后,金融危機明顯波及到中國市場,市場零售大幅下滑,行業的庫存大幅上升,而海爾的庫存處理得恰到好處。

網絡化戰略階段(2012年——2019年)

  2012年12月26日,海爾創業28周年之際,張瑞敏宣布海爾進入第五個戰略階段,其戰略主題為網絡化戰略。

  張瑞敏再登頂級商學院

  2012年12月,瑞士洛桑。全球知名商學院瑞士IMD將“IMD管理思想領袖獎”頒給了海爾集團首席執行官張瑞敏,以表彰其對現代管理藝術與實踐所做的貢獻。

  時間向后回撥一天,西班牙IESE的學術報告廳內,張瑞敏在IESE商學院院長卡納爾的陪同下,走進學術報告廳。隨著演講開始,一場關于互聯網時代企業管理思想的碰撞由此展開!

  在了解到張瑞敏受邀即將來西班牙,就互聯網時代企業管理話題,闡釋海爾人單合一管理理論做演講報告的消息后,來自歐洲管理領域的各界專家學者精英來到現場。“由于海爾人單合一雙贏模式在其所屬國際化企業推廣獲取的成功,這一管理創新模式也在歐洲引起極大關注。原本計劃300個到場聽講名額,結果有600余人申請,這在IESE商學院歷年舉辦的學術講座活動中是非常少見的。”西班牙IESE商學院相關人士介紹。在一個多小時的演講中,張瑞敏的觀點和見解,讓全場聽眾聚精凝神。

  在瑞士IMD商學院,張瑞敏帶去的人單合一雙贏模式同樣很受關注。“張瑞敏先生,請問您是如何將人單合一模式貫徹到整個企業具體運轉流程中的?”“您說海爾的轉型是在應對第三次工業革命的挑戰,這是否意味著海爾成功轉型后的經驗,可以讓全球企業來借鑒?”……現場的企業家和學生爭相提問。

  IESE商學院卡洛斯教授對張瑞敏此行的評價是:張瑞敏先生的演講,給沉悶的歐洲經濟吹來一股清新之風,張瑞敏先生帶領海爾所進行的商業模式創新,就是一場互聯網時代管理思想解放運動。從傳統走向現代,從封閉走向開放,從守舊走向創新,海爾模式創新的本質就是一種對進取、速度與價值的追求,通過對人單合一文化融合的研究,海爾的探索具有了時代意義。

  2015年11月5日—9日,張首席踏上歐洲“求索之旅”,應邀出席德魯克全球論壇、全球最具影響力的Thinkers50頒獎典禮[2] ,并與"管理哲學之父"查爾斯·漢迪、“管理領域偉大的離經叛道者”亨利·明茨伯格、《逆向創新》作者維杰伊·戈文達拉揚等多位國際知名管理學者進行了交流。《管理百年》作者、Thinkers50創始人斯圖爾特·克雷納評價:以前中國沒有現代企業的管理思想,但是現在有了。海爾的管理真的具有啟發意義和創新精神,過去我們從西方的企業尋求靈感,現在我們放眼全球,海爾就是在管理創新上最杰出的企業之一。

  企業轉型是時代的要求

  在2016國是論壇上,作為主旨演講環節的唯一企業代表,張瑞敏首先闡釋了互聯網時代中,大企業轉型的原因。張瑞敏認為,傳統的企業管理理論模式不僅是過時了,更是被顛覆了。對時代而言,用戶需要的是個性化需求,但傳統的流水線只能提供大規模制造,這就要求企業必須從大規模制造變成大規模定制。同時,過去是信息不對稱,而現在信息不對稱的主動權到了用戶手里,在張瑞敏看來,這就要求企業去中間化、去中介化。這種思維也徹底顛覆了以科層制為代表的傳統管理模式,換句話說,大企業轉型很重要的原因是時代的要求。

管理成就

  張瑞敏之所以在國際上享有盛譽,不僅是因為他傳奇般地把一個資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展為年營業額逾千億元的全球化公司,而且他以卓有成效的管理為管理界輸出了一個又一個創新的商業模式和經典管理案例,創造了富有中國特色、充滿競爭力的海爾文化。從“日事日畢、日清日高”的OEC管理法,到每個人都面向市場的市場鏈管理,再到互聯網時代的“人單合一雙贏”模式,張瑞敏在企業管理上的不斷創新贏得了世界管理界的高度評價。

  海爾進行的模式創新已經持續探索了十多年,張瑞敏希望將傳統管理模式轉變為一種適應互聯網時代的人單合一雙贏模式。

  到2012年為止,張瑞敏先后應邀到哈佛大學、南加州大學、瑞士洛桑國際管理學院、日本神戶大學、香港科技大學、西班牙IESE商學院等做演講,交流企業兼并、財務管理、企業文化等方面內容。世界一流戰略大師加里?哈默評價張瑞敏為互聯網時代CEO的代表,“競爭戰略之父”邁克爾·波特評價其為“杰出的戰略思想家”。

  2015年11月5日至6日,作為唯一受邀發言的中國企業家,張瑞敏參與了在維也納舉辦的彼得·德魯克全球論壇,并參加圓桌論壇活動。開幕式上,彼得·德魯克歐洲學會會長理查德·斯特勞布(Richard Straub)隆重介紹張瑞敏為“歐洲所熟知的中國最著名的CEO”。11月9日,張瑞敏應邀到倫敦參加全球最具影響力的“50大管理思想家”頒獎典禮,榮獲Thinkers50杰出成就獎之“最佳理念實踐獎”(Ideas into Practice)并入選“2015年度Thinkers50榜單”,是唯一同時獲得兩個獎項的中國企業家。

  2016年6月8日,在美國紐約公共圖書館Schwarzman大樓舉辦的第86屆耶魯CEO峰會論壇上,張瑞敏被授予“傳奇領袖獎”獎,成為今年唯一一位榮獲該獎項的中國企業領袖。耶魯大學管理學院領導力項目高級副院長Jeffrey Sonnenfeld(杰弗里 桑尼菲爾德)評論道:張瑞敏是一位真正的全球商業巨人,他令他的競爭對手、同行以及像他一樣的中國商業領導人都肅然起敬。作為一個轉型領導者,他汲取中西方商業實踐的精華,創造了他自己獨特的模式。

日清日高

  基本理念:

  1.“斜坡球體”理念——企業在市場上的位置猶如斜坡上的小球,目標是上升力,管理是止動力。

  2.以人為本,實行自主管理,不是對上級負責而是對市場負責,形成市場鏈關系。

  3.什么叫不簡單?把公認簡單的事天天做好,就是不簡單。

  什么叫不容易?把公認容易的事認真做好,就是不容易。

  4.抓反復,反復抓。

  5.管理是動態的,它在觀念創新中上升,在基礎管理中止滑。

  6.先要把握好大局,抓大局中的小事,要一抓到底,抓出模式來,再推而廣之。

  方法:

  OEC概念:Overall(全面的);Everyone、Everything、Everyday(每人、每事、每天);ControlandClear(控制和清理)三字之字頭,為OEC。即全方位地對每人每天做的每一件事進行控制和清理,稱之為“日事日畢,日清日高”管理法,即OEC模式管理法。

  OEC內容:總賬不漏項,人人都經營,事事都創新,管事憑效果,管人憑考核。

  OEC框架:

  企業發展方向的目標系統——管理精細化到位;

  日清控制系統——流程控制能力到位;

  有效激勵機制——考核激勵到位。

  OEC風格:嚴、細、實、恒

  6S大腳印:在整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全六個方面的自我檢查站。通過檢查、表彰的反復抓、抓反復,實現自主管理是把要我干變成我要干,人人成為自我經營的人。

  管理故事:

  十年磨一劍

  1994年,國家經貿委企業司和經濟效益縱深行記者在考察海爾集團后,撰寫了《一種值得借鑒推廣的強化內部管理模式——關于青島海爾集團“OEC”管理模式的調查》一文。當時國務院的三位副總理審閱后,分別作了重要批示,要求在全國企業中推廣海爾的OEC管理法。

  十年磨一劍!海爾1984年創業以來,一直堅持推行OEC管理,并最終使之成為了市場競爭中的一把利劍!

  OEC管理法是英文的縮寫[O-Overall(全方位);E-Everyone(每人)、Everyday(每天)、Everything(每件事);C-Control(控制)andClear(清理)],即每天對每人每件事進行全方位地控制和清理。OEC管理法的主要目的是:“日事日畢、日清日高”。

  OEC管理法的實施,體現了海爾人做事的一條理念,即:什么叫做不簡單?能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單;什么叫做不容易?大家公認的非常容易的事情,非常認真地做好它,就是不容易。每天的工作要每天完成,每一天要比前一天提高1%,那么,70天之后就能提高一倍。

  OEC管理法在海爾有一個形象的比喻,就是“斜坡球體論”。海爾認為:企業在市場上的地位猶如斜坡上的小球,需要有上升力(目標的提升),使其不斷向上發展;還需要有止動力(基礎管理),防止下滑。

  OEC管理法中“日事日畢、日清日高”的精髓不變,但其形式是不斷變化的。比如:在海爾創業之初,主要是用人工點數、填表等方式以“天”為單位日清;隨著信息化的發展,用掃描取數、用計算機統計,“每天”變成了“每時、每刻、每秒”,即時信息化日清。

市場鏈管理

  實現大企業的規模、小企業的機制的統一。大小都不是美,能大能小才是美。

  使外部市場目標轉化成內部目標;內部目標轉化成每位員工的目標;把市場鏈的經濟社會效果轉化為每位員工的收入。

  使市場外部競爭效應內部化,建立內部市場鏈,實現企業機制與市場機制的整合。

  員工工資多少與受罰多少不由上面說了算,而是由市場說了算。

  方法:

  以海爾文化與OEC管理模式為基礎,一手抓全球供應鏈,一手抓全球用戶資源。

  以訂單信息流為中心,帶動物流、資金流的運行,實現“三個零”(零距離、零庫存、零營運資本)。

  SST機制:每位員工由“對上級負責”轉變為“對市場負責”,實現“索酬”、“索賠”和“跳閘”的SST機制。“索酬”是從市場鏈下游服務中取得回報;“索賠”是市場鏈下游向上游因失誤造成的損失導致“違約”的索賠;“跳閘”是指出現不索賠、不索酬的故障,第三方就要跳閘。

  每個人都有自己的一個市場目標,沒市場目標就沒有存在價值。

  以市場鏈工資把員工價值觀鎖定在用戶需求上,去創造新市場。

  管理故事:

  妙用“資源存折”

  在海爾某工廠的噴漆車間,噴漆工小劉的工位上掛著一張每天都更新數據的“資源存折”,上面顯示了當天他的油漆用量超出了額定用量多少千克,折合成金額,虧損了6.75元,按10%兌現,當天他欠企業0.675元。后來,他通過創新,在不影響質量的前提下減少了油漆的用量,不但抵扣了之前的損失,還得到了分享。

  原來,員工的“資源存折”和“銀行存折”是一個理,也有“貸方”和“借方”:貸方是企業,上面記錄著企業按操作標準應該為員工提供多少資源。借方是員工,上面記錄著員工在實際工作中使用了企業多少資源。借貸相抵,得出一個數,便是這個員工收入的盈虧數了。

  很是簡單明了!企業就是給員工提供資源,至于怎樣利用這些資源,并讓資源增值,則完全依靠員工的自主、創新經營,而且這種自主、創新經營后的市場效果是與員工收入直接掛鉤的!

  推行“資源存折”以后,最淺顯的一個道理就是:盈也自己,虧也自己。把員工所用的資源與產出相聯系,把外部市場的壓力轉化為內部市場壓力,解決了企業規模化經營之后如何保持持續創新能力的矛盾,在新經濟下給每個員工提供個性化創新的空間。

人單合一雙贏模式

  人單合一,“人”是員工,“單”表面是訂單,本質是用戶資源。表面是把員工和訂單連在一起,但訂單的本質是用戶,包括用戶的需求、用戶的價值。人單合一,也就是把員工和他應該為用戶創造的價值“合”在一起。雙贏,即員工不是根據上級下達任務完成的多少和好壞拿錢,而是以員工創造的用戶價值來體現自己的價值。

  海爾“人單合一雙贏”模式榮獲第十八屆“全國企業管理現代化創新成果獎”,該獎項被譽為中國企業管理創新的“奧斯卡”。

  基本理念:

  人單合一是契約,雙贏就是高單高酬,人單合一落到運行上就是全員與用戶的一個個契約。

  傳統管理模式與人單合一雙贏模式的區別在于前者是以企業為中心制定的,而后者則是以用戶為中心來制定的。

  員工被用戶驅動,而不是被領導驅動;接受用戶考核,而不是公司評價。

  方法:

  海爾的組織架構從“正三角”顛覆為“倒三角”,進而扁平為節點閉環的網狀組織;

  自主經營體:在海爾網狀組織中,每個節點都是一個自主經營體,這個自主經營體作為接口,通過連接外部資源來滿足用戶需求,創造用戶價值。

  海爾的三張表:即每個自主經營體的戰略損益表、保證事前算贏的日清表和每個員工的人單酬表。

  三自機制:高單自生成、人單自推動、單酬自推動。要么高單高酬,要么低單散人。

  利益共同體:由自主經營體、與合作方、供應商等共同組成的開放性團隊,圍繞第一競爭力的目標,按單聚散。

所獲榮譽

  ■美國優質服務科學協會頒發的“五星鉆石個人終身榮譽獎”(1996)

  ■第一個登上哈佛講壇的中國企業家(1998)

  ■英國《金融時報》“全球30位最受尊重的企業家”(1999)

  ■中央電視臺《經濟半小時》與普華永道聯合評選的2001年度中國“令人尊敬的上市公司領導人”(2001)

  ■“2001CCTV中國經濟年度人物”及“2001年CCTV中國經濟年度人物公眾獎”(2001)

  ■世界性慈善組織國際聯合勸募協會“全球杰出企業領袖”(2002)

  ■美國《財富》雜志“亞洲25位最具影響力的商界領袖”(2004)

  ■香港《亞洲資本》雜志評選的“亞洲企業變革50人”(2004)

  ■《財富》(中文版)“中國最具影響力的25位商界領袖”,位居榜首(2005)

  ■英國《金融時報》50位“全球最受尊敬商業領袖”(2005)

  ■“中國質量領域最高榮譽獎”(2005)

  ■《財富》(中文版)“中國最具影響力的25位商界領袖”,兩次位居榜首(2006)

  ■《中國經濟周刊》發布的“中國改革開放30年經濟百人榜”(2008)

  ■上榜《福布斯》(中文版)“2009中國慈善榜”(2009)

  ■美國《商業周刊》“2009中國最具影響力40人”(2009)

  ■美國《財富》(中文版)“中國最具影響力商界領袖”(2010)

  ■經濟日報社主辦的2011中國自主創新年會上,榮獲“十大創新人物”(2011)

  ■美國《財富》(中文版)“中國最具影響力50位商界領袖”(2012)

  ■榮獲第七屆“袁寶華企業管理金獎”,是唯一獲此殊榮的家電企業領導人(2012)

  ■歐洲頂級商學院瑞士IMD授予張瑞敏“IMD管理思想領袖獎”(2012)

  ■美國最佳實踐研究所(BPI)頒發的“杰出首席執行官”(2015)

  ■張瑞敏入圍Thinkers50“最佳理念實踐獎”(Ideas into Practice),是唯一入圍的中國企業家(2015)

  ■2015年11月9日,張瑞敏被授予Thinkers50杰出成就獎之“最佳理念實踐獎”(2015)

  ■榮膺“2015青島年度經濟人物”(2016)

  ■入選《財富》(中文版)發布的2016“中國最具影響力的50位商界領袖”(2016)

  ■在第86屆耶魯CEO峰會上,張瑞敏被授予“傳奇領袖獎”獎項,成為本年度唯一一位榮獲該獎項的中國企業領袖(2016)

  ■榮獲2016中國自主品牌峰會最高榮譽“中國自主品牌特別致敬人物”(2016)

管理箴言100句

  1、管理者要是坐下,部下就躺下了。

  2、管理就是行動。

  3、管理就是樹立榜樣。

  4、高層管理不等于高高在上。

  5、管理者必須進行問題管理,而不是危機管理。

  6、干部怕的就是不知道自己怕什么。

  7、沒思路的領導不想互動,沒控制力的領導不敢互動。

  8、干部怎樣對待問題?要100%地落實責任,即“見數也見人”的原則。每個1%的問題都可以轉化為100%的責任,100%的責任人。

  9、干部怎樣對員工?創造一個充滿活力的氛圍。

  10、干部怎樣對市場?創與闖。既要創新、創造;又要有闖勁、沖勁。

  11、干部怎樣對待管理?悟性和韌性。

  12、干部的目標:做超級領導,即你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工,有合力的組織。

  13、干部是事業成敗的關鍵。

  14、如果你或你的部門沒有了上升的空間,也將失去生存空間。

  15、終端的問題就是領導的問題。

  16、看不出問題是最大的問題。

  17、重復出現的問題是作風上的問題。

  18、部下素質低不是你的責任,但是不能提高部下的素質是你的責任。

  19、觀念不變原地轉,觀念一變天地寬。

  20、管事先管人,管人帶作風。

  21、漸進就是守舊。所以經營理念創新,就要反漸進,必須一步到位。

  22、不只做一顆螺絲釘,要經營一部機器。

  23、先畫靶子再打槍。

  24、特殊論就是給問題放行。

  25、“立刻辦”是奔著有預算的目標立刻辦;“想想看”是沒有預算的閉門造車。

  26、開發的是市場而不是產品。

  27、市場目標的確定不是以個人能力為限,而是以用戶滿意度為準。

  28、對市場目標的確定就是以在市場上有競爭力增值為標準。

  29、帶動全球經濟增長的火車頭減速并不意味著所有的車廂都減速。

  30、零增長不等于零需求。

  31、有效供給才能創造出市場。

  32、海爾人只有創業沒有守業。

  33、海爾國際化戰略能否成功,主要是靠每一個海爾人的國際化,有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。

  34、企業競爭力的實現取決于創新的細胞——SBU。

  35、企業核心競爭力就是獲取用戶資源的能力。

  36、一個企業的競爭力是看一個企業的員工是增值的資產還是負債。

  37、要以秒為計算單位。

  38、客戶的要求不等于客戶的需求。

  39、造勢產品輸入的是用戶的需求,輸出的是用戶的滿意。

  40、企業一旦站立到創新的浪尖上,維持的辦法只有一個,就是要持續創新

  41、要持續造勢,就要把企業做成一條流動的河。源頭是創新的SBU,河的終點是用戶的滿意度,即對企業忠誠的用戶。

  42、把每位員工經營成創新的SBU并不斷經營出高素質的人才的決定性因素就是管理者能否經營自我。

  43、成為SBU的四個要素是:市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬。

  44、SBU具體的體現就是速度和創新。

  45、經營企業就是要經營人,經營人首先要尊重人。

  46、止謗莫如自修。戰勝非議的唯一途徑就是戰勝自我。

  47、挑戰目標首先要挑戰自我。

  48、工作要簡化,不要簡單化。

  49、求人不如求己。

  50、“想干與不想干”是有沒有責任感問題,是“德”的問題;“會干與不會干”是“才”的問題,但是不會干是被動的,是按照別人的要求去干;“能干與不能干”是創新的問題,即能不能不斷提高自己的目標。

  51、沒有市場定單的管理者就是不要管理的管理者;沒有市場定單的員工就是不干工作的員工,責任不在員工身上,而在于管理者;沒有市場定單的工作就是無效工作。

  52、決勝在終端。

  53、流程再造就是先要再造人。

  54、企業內部管理革命是為了創造企業外部的市場。

  55、不是因為有些事情難以做到,我們才失去了斗志,而是因為我們失去了斗志,那些事情才難以做到。

  56、我們所有的質量問題,都是人的問題,設備不好是人不好;零部件不合格是人不合格;我們所有發展不起來的問題都是思路問題,不是缺人是缺思路;不是缺件是缺思路。

  57、企業發展的空間無限大,企業與用戶的距離無限小。

  58、有價值的定單是企業發展的永恒的主題,企業要發展必須有定單而且是有價值的定單。

  59、質量無止境,企業無邊界,名牌無國界。

  60、“一站到位”的服務,“一票到底”的流程。

  61、員工齊心,管理用心,對用戶真心。

  62、企業生命之樹的土壤是用戶。

  63、企業做到極致,滿足用戶需求,無有他奇,只是本然。

  64、要在國際市場競爭中取勝,第一是質量,第二是質量,第三還是質量。

  65、質量不打折、服務不打折、信譽不打折。

  66、質量一次就做對。

  67、有缺陷的產品就是廢品。

  68、在一個管理好的企業內部沒有激動人心的事情發生。

  69、管理的關鍵不在于知而在于行。

  70、沒有定單就沒有目標,沒有目標就沒有工資。

  71、盤活資產首先要盤活人。

  72、在別人否定自己之前先自我否定。

  73、只有自己才能打倒自己。

  74、突破自我,突破思維定勢,突破昨天。

  75、智力比知識重要,素質比智力重要,覺悟比素質更重要。

  76、創新的目標是創造有價值的定單;創新的本質是創造性的破壞,破壞所有阻礙創造有價值定單的枷鎖;創新的途徑是創造性的模仿和借鑒,即借力。

  77、監控就是愛護,委任就是信任。

  78、觀念創新就是目標創新,目標創新就是提出別人認為不可能達到的目標,并用創新的辦法實現它。

  79、每個中高級管理人員只有自己先找到市場才能找到市場中競爭的方向。

  80、不能用職能管理的手推職能管理的山。

  81、永遠戰戰兢兢,永遠如履薄冰。

  82、職能簽字是事先沒有市場目標的簽字,事先無人負責的簽字。用戶的簽字才是有效的簽字。

  83、用戶的鈔票才是企業的選票,用戶的口碑才是企業的金杯。

  84、只有真正實現了問題清零和買斷損失,才能賣出有價值的定單。

  85、要效果,不要借口。

  86、沒有思路就沒有出路。

  87、舉一綱而萬目張,失一機而萬事毀。

  88、管理無小事。

  89、物流以時間消滅空間,商流以空間消滅時間。

  90、什么是不簡單?能夠把簡單的事千百遍都做對,就是不簡單;什么不容易?大家公認的非常容易的事情認真地做好,就是不容易。

  91、圖難于其易,為大于其細。

  92、把不可能變成可能。

  93、昨天的成功經驗與輝煌可能是明天成功的阻礙。

  94、要做到實事求是,有兩點很重要:其一是能不能實事求是,即思維方式的改變問題;其二是敢不敢實事求是,即思想境界的提高問題。

  95、解決無效管理,首先要在思想觀念上樹立以幾何級數去提高工作效果的信心;其次,要有創新是無止境的觀念,創新的空間存在于每個地方、每個人、每件事上。

  96、一切結論產生在調查研究之后;在調查研究中,如果找不出原因和解決辦法就不能放過。

  97、抓管理肯定要數,但如果就數抓數,最后連數也得不到,或者只抓到一個假數。抓好提高人的素質工作,數自然會產生;不抓人的工作,數就會越來越差,不能見數不見人。

  98、以人為本的管理就是管理人員的創新精神。

  99、真正的人才是在尋找實現自我的機遇。

  100、市場是每個人的上級。

張瑞敏語錄

  1、什么叫做不簡單?能夠把簡單的事情天天做好,就是不簡單;什么叫做不容易?大家公認的、非常容易的事情,非常認真地做好它,就是不容易。

  2、堅持每天提高1%,70天工作水平就可以提升一倍。

  3、企業說到底就是人,管理說到底就是借力。

  4、作為一個領導,你可以不知道下屬的短處,卻不能不知道下屬的長處。

  5、世界上最無價的東西是人心,要贏得別人的心,只有拿自己的心去交換。

  6、企業家只有兩只眼睛不行,必須要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住內部管理,最大限度地調動員工積極性;另一只眼睛盯住市場變化,策劃創新行為;第三只眼睛用來盯住國家宏觀調控政策,以便抓住機遇,超前發展。

  7、要給用戶意想不到的驚喜。

  8、事前反復研究,慎之又慎;一旦做出決策,必須堅決執行,不容含糊。

  9、在新經濟時代,什么是克敵制勝的法寶?第一是質量,第二是質量,第三還是質量。

  10、市場比作一塊蛋糕。我們不過分地在現有市場搶占份額,而是去另創造一個市場,即另做一個蛋糕——另做一個蛋糕獨享。

  11、與狼共舞,必須自己成為狼,而且變成“超級狼”。

  12、有缺陷的產品等于廢品。

  13、我們不是“居安思危”,而是“居危思進”。

  14、每一個人都是責、權、利的中心,“人人是經理,人人是老板”把每個人的潛能釋放出來。

  15、我能在冬天的嚴酷環境中生存下來,可能我會在春天是最漂亮的。

  16、永遠戰戰兢兢,永遠如履薄冰。

  17、賣信譽,而不是賣產品。

  18、能者上,庸者下,平者讓。誰砸企業的牌子,企業就砸誰的飯碗。

  19、抓反復、反復抓,抓重點、抓提高。

  20、核心競爭力是什么?我認為是在市場上可以嬴得用戶忠誠度的能力。

  21、在位要受控,升遷靠競爭,屆滿要輪換,末位要淘汰。

  22、部下的素質低,不是你的責任;但不能提高部下的素質,是你的責任,

  23、說了,不等于做了;做了,不等于做到位了。

  24、對員工忠誠,員工反過來就會對你忠誠;對員工負責,員工反過來就會對你負責。

  25、上下同欲者,勝。

  26、在互聯網時代,企業生存的關鍵是速度。

  27、下棋找高手。

  28、生產一代,研制一代,構思一代。

  29、有記者問:“你在企業中應當是什么角色?”張瑞敏答:“第一,應是設計師;第二,應是牧師。”

  30、盤活企業,首先盤活人。如果每個人的潛能發揮出來,每個人都是一個太平洋,都是一座喜馬拉雅山,要多大有多大,要多深有多深,要多高有多高。

  31、所有成功的企業必須有非常強烈的企業文化,用這個企業文化把所有人凝聚在一起。上百年的企業,不知道有多少東西都變化了,惟獨它的企業精神百年不變,這非常能夠說明問題。所以企業文化就是企業精神,企業精神就是企業靈魂,而這個靈魂如果是永遠不衰、永遠常青的,企業就永遠存在。

  32、“日事日畢,日清日高”的OEC管理模式,其含義是全方位地對每個人、每一天所做的每件事進行控制和清理,做到“日清日畢,日清日高”,每天的工作每天完成,而且每天的工作質量都有一點兒(1%)的提高。(日事日畢,解決基礎管理問題;日清日高,解決速度問題)。

  33、人人是人才,賽馬不相馬,給每一個愿意干事的人才以發揮才干的舞臺。

  34、打價值戰,而不打價格戰。

  35、否定自我,創造市場。即趕在別人之前否定自己。

  36、領導者需要完成的重要工作之一就是預測變化,規劃未來。而要做到這一點,領導者必須具有洞察力和趨勢分析能力。

  37、市場永遠不變的法則,就是永遠在變。“變易,不易,筒易”《易經》上這樣說。

  38、只有淡季的思想,沒有淡季的市場。

  39、永遠比對手快一步。

  40、我想引用美國歷史上唯一位連任四屆總統的羅斯福的名言來回答你:“我們唯一害怕的只是我們自己”。

  41、高標準,精細化,零缺陷。

  42、企業強大難,保持長盛不衰更難;重要的不是個別人,一部分人,而是全體人員,即每一個細胞都充滿活力才行。

  43、“鯰魚效應”——即通過內部競爭機制,把每個人的活力激活起來。(挪威民間傳說:漁民捕沙丁魚通常很難活著返港。偶爾一次發現有一艘船的沙丁魚全活著返回。秘密原來里面有一條鯰魚,它的存在使沙丁魚們驚恐萬狀,左沖右突,結果反而都保全了性命)。

  44、人無我有,人有我優,人優我奇。

  45、顧客的難題,就是我們開發的課題。

  46、沒有十全十美的產品,但有百分之百的服務。

  47、求才,識才,容才,用才,培才,育才,護才,將才,“八才”。企業必須關心人、理解人、尊重人、愛護人,即把人當作“人”而非“非人”。

  48、管理無小事,“天下難事,必作于易;天下大事,必作于細。”(老子所言)可謂“成也細節,敗也細節”。

  49、斜坡球體理論:企業在市場所處位置,如同斜坡上的一個球體,需要強化內部基礎管理,才能產生強有力的止動力。否則,球體肯定會向下滾動。

  50、領導在與不在,企業照樣良性運轉。

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